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顺丰忙着买,UPS却在卖,企业规模不是“越大越好”?
- 2021-03-11-

我们在研究中国物流的发展时,经常会做“中美对照”。曾有学者认为,中国物流的发展阶段与美国90年代初这一节点十分相似,尤其是在传统物流领域。随着几家头部企业陆续上市,行业内的并购案越来越多。


头部企业将通过并购整合来扩张网络和实现业务综合化,正是物流黄金十年的主旋律之一。


最近,致力于转型综合物流服务商的顺丰再次出手,拟收购嘉里物流51.8%的股权。顺丰表示,通过本次收购顺丰将进一步提升一体化综合物流解决方案能力,补充国际货代等关键能力,完善国际业务的战略布局。


一面是国内头部企业逐渐走上整合扩张之路,一面却是近期UPS出售UPS Freight货运引起的广泛讨论。


既然并购整合是巨头企业成长的通用路径,那为什么顺丰是忙着买,UPS却有意再次出售呢?


整合并购是巨头们扩张的通用路径


美国物流行业是从90年代初开始进入并购时代,自此并购次数、金额逐年上升。DHL、UPS等企业基本上都是从单一的标准化产品起步,通过并购来逐渐实现业务综合化的。并且收购路径都有其共通之处,从快运业务到整车再到供应链管理业务,从国内到国际。通过并购这一手段,他们逐渐提升自身市场占有率,快速布局国际网络,增强企业核心竞争力。


比如我们看UPS的发展历程,就是一部兼并扩张史。UPS借助其主营快递业务优势,拓展至产业链上下游,包括供应链(1992年成立UPS Supply Chain Solution)、货代(2001年收购飞驰)、电商服务(2001年收购Mail Box、2012年收购Kiala NV、2014年收购 i-Parcel)、供应链金融(2001年收购美国第一国际银行)等业务板块,突破单一业务发展瓶颈,从而向物流综合服务提供商迈进。


再由国外看国内,顺丰的多次并购案也都有其明确的目的。这些并购案多发生在供应链领域,包括最近顺丰收购嘉里物流的股权,将有助于顺丰快速孵化To B物流供应链服务能力,迅速切入不同业态龙头企业的供应链服务环节,有助于顺丰抢占广阔的To B供应链市场。


据悉,2017年,顺丰提出“方案+”模式。对于此顺丰方面指出,这种模式不是单一的快递物流解决方案,而是多种方案的集成;而这种复合型的解决方案是与当下市场的发展和客户的需求紧密结合的,即紧贴行业和供应链的痛点,在为客户提供个性化的定制解决方案的同时,让客户的体验最优,并提供一揽子服务。


成本决定企业的边界


并购整合能带来行业集中度的快速提高。经过近20年的集中整合阶段,美国快递市场前3名的市场份额已经超过了80%,国际货代领域前5名的市场份额超过了30%。很多美国物流企业,也借此机会成为国际性的头部企业。


但这样的整合并购并不是永不停止的,巨头们的多元化业务也终有鞭长莫及的时候。


事实上,企业的规模是有上限的。经济学家科斯认为,交易成本与管理费用的对比,确定了企业的边界。科斯认为市场运行存在成本,这些成本主要包括价格搜寻成本、市场交易的谈判和签约费用等。而企业的存在之所以能够替代市场的根本原因,就在于企业能够实现交易成本的节约。


根据科斯定理,企业兼并收购的本质是企业和行业的资源重构。当在企业内部组织一笔额外交易的成本,等于通过在公开市场上完成同一笔交易的成本,或在另一个企业中组织同样交易的成本时,企业会处于最优规模边界。


这就是说,当企业内部组织交易的费用低于通过市场交易的费用时,企业的规模还可以扩大;反之,则应该缩小。当企业内部交易的费用等于通过市场交易的费用时,企业就达到了最佳规模。

因此,巨头是热衷于全盘通吃还是分工合作,根本原因是由成本决定的。行业技术革命和行业变革带来的交易成本的变化,是兼并收购浪潮兴起的重要原因。金融工具的创新也会为兼并收购活动提供有利的支持。


近期UPS出售UPS Freight货运,就有人分析到,在UPS内部快递包裹和零担货运的业务协同越来越少,这是促成此次出售的重要原因。也有人提出,巨头的分化将成为未来的趋势,企业价值和规模的相关性越来越少,效率和利润决定价值。


当然,中美物流并购还存在较大差异,物流行业的发展程度上也有较大的差距。接下来的一段时期内,整合趋势会成为中国物流行业的主旋律,头部企业的业务也开始向综合化发展。最重要的一点是,企业会通过对核心资产的复用,大幅提升资产效率,实现供应链角度的降本增效。


但盲目的扩张无法满足行业对商业模式的考核,毕竟如今的市场竞争关键在于效率,而并非规模。


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